La fábrica de la justicia

En esta entrada dejo de lado los números en detalle y doy paso a la generalidad para invitar a pensar cuestiones más allá de las usuales en lo que hace al funcionamiento del Poder Judicial.

El año pasado les transmití a dos amigos ajenos al campo de la abogacía mi frustración al analizar números que no dicen nada, o, en todo caso, que dicen muy poco. Números sacados de contexto o, peor, sin contexto alguno, por más que hayan salido a la luz. Incluso les conté que en algún momento quise exponer cómo mentir con estadísticas judiciales.

No quiero volver sobre lo mismo, sobre todo porque últimamente dediqué varias entradas que giraron sobre los números del sistema judicial: ya sea de la trinchera de la primera instancia con una comparación interanual, de las cámaras y las revocaciones de sus sentencias o de la corte y su conflictiva relación con el cumplimiento de los plazos. También al pasar intenté poner en contexto los supuestos auspiciosos números del consejo que contribuye a seleccionar todos los actores del sistema, uno de los oasis informativos tucumanos.

Por eso, hoy dejo de lado los números puntillosos para dar paso a la generalidad. La idea es invitar a pensar cuestiones que van más allá de los usuales caminos recorridos cuando se habla del funcionamiento del Poder Judicial. ¿Es posible aplicar algo de lo que se aplica en una fábrica a semejante institución? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Eso nos lleva de vuelta a los números? ¿Por qué?

Con mis amigos intenté resistir la tentación de hablar en difícil y puse como ejemplo una fábrica de sillas para explicar mi punto de vista, pues ellos entienden de administración tanto como cualquier lector y de eso van las siguientes líneas.

1. Visita a su fábrica

Suponga que es dueño de una fábrica de sillas. “¿Cómo va la producción de sillas?” le pregunta al gerente. El afanoso gerente, muy presto a contestar su inquietud, lo llenará de datos mientras su pecho se hincha de orgullo. “Va de diez, señor. En el último mes hemos duplicado la producción de sillas”. Por supuesto, esta respuesta, en apariencia, no transmite ningún problema. ¿Cómo puede ser un problema haber pasado de hacer 100 sillas a 200 en un mes? Es el sueño de cualquier amante de la productividad, aquella estrella polar de un país, como algún dirigente político dijo alguna vez.

Lamentablemente para el gerente, usted algo de conocimiento tiene. Por eso, la siguiente pregunta lo descoloca y lo deja en evidencia. “¿Cuántas sillas nos habían pedido el mes pasado? ¿Y cuántas este mes?”

“La verdad es que el mes pasado nos pidieron 200 sillas y este mes, 400 sillas” responde el gerente, con los datos de los pedidos alcanzados por el solícito jefe de ventas, quien también acude presuroso y lleno de orgullo por los números que informa.

“Ok. O sea que por más que hemos aumentado la cantidad de sillas, no estamos cumpliendo la fecha de entrega de las sillas. ¿Es eso correcto?”

“Sí, lo es”, responde, entre compungido y avergonzado el gerente.

Usted nota el cambio de ánimo del gerente e intenta animarlo. “Hombre, anímese, hay veces en que la demanda es tal que nos supera. A ver, cuénteme cómo ha logrado aumentar la cantidad de sillas al menos, que alguna proeza debe haber realizado”.

El gerente recobra los bríos y pasa a explicarle que, en teoría, fue muy sencillo. Simplemente agarró la línea de producción y la duplicó. “¿Cómo que la duplicó?” pregunta incrédulo usted. “Claro, compramos otra línea de máquinas y contratamos el doble de personal para que la maneje” contesta, sonriente y ancho el hombre.

Usted no puede creerlo. Es más, se quiere morir cuando piensa en los costos y eso que no es contador. Sin embargo, no ceja en darle una oportunidad al gerente para que realmente se luzca y cuente algo bueno de su gestión.

“A ver, cuénteme ahora de los avances en la calidad de las sillas”, dice, entre enfadado y esperanzado.

“Bueno, en realidad eso es un aspecto a trabajar, pues todavía hemos recibido un gran número de quejas por las sillas de parte de los clientes, que acuden al Comité de Evaluación de Calidad en un porcentaje no menor al 80%”, contesta, atemorizado, el gerente.

“Bueno, hombre, pero siempre hay muchas quejas infundadas. Usted conoce a los clientes, creen que siempre debemos darle la razón y eso no es más que un mal dicho que se ha expandido como la peste”, responde con tono condescendiente.

“No lo crea señor, de esa cantidad de quejas, en un 90% el Comité de Evaluación de Calidad les da la razón en cuanto a las fallas de calidad en las sillas”.

Casi le da un ataque cardíaco, pero usted vuelve sobre el tema. “¿Y por qué no han podido implementar las mejoras que les sugiere el comité para disminuir las quejas?”

“Bueno, verá usted jefe, lo que pasa es que el comité se toma muy a pecho su tarea y con gran pesar los informes sobre las faltas de calidad se dan ya con una gran cantidad de lotes de sillas totalmente entregados, mucho tiempo después del análisis de calidad hecho sobre las sillas anteriores” le responde, con temor reverencial el gerente.

A pesar de la notoria cantidad de elementos en contra, usted todavía aspira a ver la mitad del vaso lleno (si es que hay tal cosa). “Hombre, vayamos a ver otro indicador que se ha disparado. Me ha dicho en el informe que ha realizado el triple de operaciones por cada silla. ¿He visto bien?

“Sí y estamos orgullosos, el indicador no ha hecho más que subir. Y todo lo hemos logrado con solo el doble de máquinas y personal. O sea, un 100% con solo 2/3 de los recursos” contesta orgulloso el gerente.

Con suma paciencia y tranquilidad digna de un monje budista, usted pasa a explicarle: “No hombre, eso no es para enorgullecerse. El proceso ha crecido en complejidad. No puede ser que haya crecido 1/3 en operaciones para hacer la misma cantidad de sillas. Básicamente, trabajan más embrollados, con más cosas, para hacer la misma cantidad. Hay algo que no está cerrando”.

Agotado por el esfuerzo mental, decide dar por finalizada la visita y volver a su hogar. Otro día, cuando tenga más energía, volverá a analizar las variables de la fábrica. Hoy, definitivamente, no es su día.

2. Intervalo

Lo anterior puede ser gracioso, pero no lo es. Es más, cualquier persona con un poco de sentido común puede darse cuenta de que algo no anda bien en esa fábrica.

Ya sé. La tentación de trasladar el análisis al Poder Judicial es muy grande. “Lo que no se mide, no se puede mejorar” dijo Lord Kelvin, no el gurú Peter Drucker, por más que se le atribuya la autoría. Se completa con la otra menos conocida, pero mucho más dura: “Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Por supuesto, el Poder Judicial no es una fábrica de sillas, de salchichas o tornillos, pero es una organización que algo produce, tanto como esas fábricas. ¿Qué produce? “El Poder Judicial no produce Justicia” afirma Kevin Lehmann, experto en comunicación, hace bastante tiempo en cuanta capacitación en ámbitos judiciales que se encuentre.

Uno podría decir, que, sin desmerecer a las sillas, las salchichas o los tornillos, no es lo mismo. ¿No es lo mismo? ¿En serio? Más allá de la importante función a su cargo, el Poder Judicial no escapa tan fácil a la comparación con una fábrica. Al fin y al cabo, ambas son organizaciones, manejan recursos, tienen demandas, administran tiempos, organizan procesos, tienen insumos, tienen in puts y out puts, recursos humanos, operaciones, tiempos o deadlines que cumplir (al menos en teoría) y toda su actividad es, a grosso modo, medible.

¿Qué pasaría si se analizara esa fábrica de justicia (con minúsculas, no con mayúsculas para que no se escandalice Lehmann) como si fuese una fábrica de sillas? ¿O de salchichas? ¿O de tornillos? ¿El diálogo entre los involucrados sería muy distinto? ¿En serio? ¿Y si lo imaginamos?

3. Visita a un juzgado

Suponga que visita un juzgado. “¿Cómo va con las sentencias?” le pregunta al juez. El afanoso juez, muy presto a contestar su inquietud, lo llenará de datos mientras su pecho se hincha de orgullo. “Va de diez, señor. En el último mes he sacado el doble del mes anterior”. Por supuesto, esta respuesta, en apariencia, no transmite ningún problema, pues, tal como en el caso de las sillas, no puede ser un problema haber pasado de hacer 100 sentencias a 200 en un mes. Todo lo contrario, hubo, en teoría un aumento de productividad fenomenal.

Lamentablemente para el juez, usted algo de conocimiento tiene y con solo un par de preguntas lo deja en off side. “¿Cuántas sentencias le vencían el mes pasado? ¿Y cuántas este mes?”

“La verdad es que el mes pasado me vencieron 200 sentencias y este mes son 400” responde el juez, con los datos del cronograma de vencimientos alcanzados por el solícito secretario, quien acude presuroso con los números pedidos.

“Ok. O sea que por más que ha aumentado la cantidad de sentencias, no está cumpliendo la fecha de vencimiento de cada una. Digamos que está en mora. ¿Es eso correcto?”

“Sí, lo es”, responde, entre compungido y avergonzado el juez.

Usted nota el cambio de ánimo del juez e intenta animarlo. “Hombre, anímese, hay veces en que la litigiosidad es tal que nos supera. Pues, como se dice, no manejamos los ingresos de causas a nuestros juzgados. A ver, cuénteme cómo ha logrado aumentar la cantidad de sentencias al menos, que alguna proeza debe haber realizado”.

El juez recobra los bríos y pasa a explicarle que, en teoría, fue muy fácil. Simplemente agarró la sala de relatoría y la duplicó. “¿Cómo que la duplicó?” pregunta incrédulo usted. “Claro, conseguimos un par de escritorios y allí se ubicaron los dos nuevos relatores” contesta, sonriente y sinceramente feliz, el hombre.

Usted no puede creerlo. Es más, se quiere morir cuando piensa en los costos y eso que los relatores no los paga usted (al menos, no directamente), sino que lo hacen los ciudadanos con sus impuestos. Sin embargo, no ceja en darle una oportunidad al juez para que realmente se luzca y cuente algo bueno de la gestión de su juzgado.

“A ver, cuénteme ahora de los avances en la calidad de las sentencias”, dice, entre enfadado y esperanzado.

“Bueno, en realidad eso es un aspecto a mejorar, pues todavía hemos recibido un gran número de apelaciones por las sentencias de parte de los abogados, que acuden a la cámara en un porcentaje no menor al 80%”, contesta, atemorizado, el juez.

“Bueno, hombre, pero siempre hay muchas apelaciones infundadas. Usted conoce a los abogados, creen que siempre la razón está del lado de su cliente y eso no es así en la realidad”, responde con tono condescendiente y buscando complicidad.

“No lo crea señor, de esa cantidad de apelaciones, en un 90% la cámara les da la razón en cuanto a las fallas de las sentencias”.

Luego de superar la espantosa sorpresa, usted vuelve sobre el tema. “¿Y por qué no han podido implementar los cambios necesarios para disminuir las apelaciones a partir de lo que les marca la cámara? ¿Es que acaso insisten en soluciones de casos a contrario de lo establecido?”

“Bueno, verá usted jefe, lo que pasa es que la cámara se toma muy en serio su tarea y con gran pesar las sentencias que marcan los errores se dan ya con una gran cantidad de mis sentencias totalmente notificadas, mucho tiempo después del análisis recursivo hecho sobre las sentencias anteriores” le responde, con temor reverencial, el juez.

A pesar de la notoria cantidad de elementos en contra, usted todavía tiene la esperanza de encontrar algo del vaso con un poquito de agua al menos… “Hombre, vayamos a ver otro indicador que se ha disparado. Me ha dicho en el informe que ha realizado el triple de audiencias por cada sentencia. ¿He visto bien?

“Sí y estamos orgullosos, el indicador no ha hecho más que subir. Y todo lo hemos logrado con solo el doble de espacio físico y personal. O sea, un 100% con solo 2/3 de los recursos” contesta orgulloso el juez, por supuesto, sin saber de lo que habla.

Compadeciéndose del magistrado, usted le explica: “No hombre, eso no es para enorgullecerse. El proceso ha crecido en complejidad. No puede ser que haya crecido 1/3 en audiencias para hacer la misma cantidad de sentencias. Básicamente, trabajan más embrollados, con más cositas, para hacer la misma cantidad de cosas. Hay algo que no está cerrando”.

Agotado por el esfuerzo mental, decide dar por finalizada la visita y volver a su hogar. Otro día, cuando tenga más energía, volverá a analizar las variables del juzgado, pero hoy, claramente, no es su día.

4. ¿Conclusión?

Disculpen la repetición, pero entiendo que es claro que las variables de una fábrica, a grandes trazos, pueden ser trasladadas a un juzgado. Así, tenemos: a) Cantidades: número de sillas/sentencias hechas y pedidas; b) Oportunidad: fecha de entrega de las sillas/sentencias; c) Productividad: relación entre el personal y las herramientas para hacer las sillas/sentencias; d) Procesos: cantidad de pasos para hacer sillas/sentencias; e) Calidad: control de calidad de las sillas/sentencias por el comité/cámara; f) Ajuste de calidad: donde el tiempo que se toma el comité/cámara es esencial para ajustar la respuesta de la fábrica/juzgado.

¿Y entonces? ¿Es que acaso todas estas variables son solo un sueño? ¿Hay datos al respecto? ¿La justicia tiene claro que no dista mucho de una fábrica? ¿O es un planteo simplista? No sé, la verdad, no tengo ni idea. Eso sí, de algo estoy seguro: si la justicia fuese una fábrica, de sillas o de salchichas (¡qué más da, a esta altura todo es lo mismo!), seguro que se iría a la quiebra.